Crear un directorio en una pyme no es tarea sencilla. De hecho, suele ser uno de los mayores desafíos en el proceso de profesionalización de cualquier empresa. Sin embargo, pasar de un liderazgo solitario a una conducción compartida, con reglas claras y visión de largo plazo, representa un paso clave en el crecimiento de cualquier organización, según explica el consultor Iván Spollansky, autor de El directorio, el gran paso de las pymes.

En su libro, el especialista advierte que el error más común es esperar “soluciones mágicas”, sin comprender que se trata de un proceso que exige dedicación, convencimiento y tiempo. “Toda nueva forma de conducción requiere proceso y adaptación, y la mayor transformación la debe hacer el propio dueño. No reconocer que es él quien debe generar las condiciones para una nueva forma de conducción es, en sí mismo, un primer gran obstáculo a superar”, señala Spollansky.

Andrés Hatum: “Todos niegan la política de oficina, pero la practican con fervor religioso”

Entonces, ¿por dónde empezar? A continuación cinco claves para avanzar hacia una profesionalización y convertir al directorio en un verdadero motor de crecimiento de la empresa, sin importar el tamaño de la organización.

1. Separar la gestión operativa del rol estratégico

En la mayoría de las pymes, los dueños están atrapados en la urgencia diaria: firman cheques, negocian con proveedores, resuelven imprevistos. Ese involucramiento es necesario en etapas iniciales, pero con el tiempo se vuelve un limitante para el crecimiento del negocio.

El directorio justamente ofrece un espacio distinto. Se trata de una instancia que define hacia dónde va la compañía, cómo se financiará, qué mercados buscará y qué cultura construirá. “El directorio es la base de la profesionalización y el crecimiento en la pyme. Cuanto antes se lo incorpore, mejor: incluso desde la fundación. Pero nunca es tarde”, asegura el autor.

Spollansky precisa algunas señales claras a las que las pymes deben atentas porque indican que el momento de armar un directorio ya no se puede postergar más: como cuando se empieza a ver una parálisis en la toma de decisiones, se repiten las crisis recurrentes, sin lograr salir de un círculo vicioso, o se abre el proceso de sucesión, con las típicas tensiones entre el fundador y las nuevas generaciones que buscan ocupar su lugar.

2. Definir reglas claras de funcionamiento

Una reunión improvisada entre socios no alcanza para llamarse directorio. Se requieren agenda, periodicidad, responsables de seguimiento y un reglamento interno que delimite funciones y poderes de voto.

La disciplina es clave: sostener reuniones periódicas, respetar la mecánica de trabajo y evaluar resultados. De lo contrario, el riesgo es que todo se diluya en charlas informales sin impacto real.

Conflictos cruzados: las lecciones de El Padrino para las empresas familiares

“Más allá de los cargos formales —presidente, vicepresidente, vocales, secretario— es fundamental un protocolo interno que defina funciones, poderes de voto y mecanismos para resolver conflictos y disidencias, que son normales en cualquier órgano colegiado”, explica Spollansky, que también destaca la importancia de respetar una dinámica de trabajo. “Reuniones mensuales con agenda bien definida, encuentros trimestrales más extensos para revisar estrategia y un cierre anual de planificación son una buena base. La preparación previa de la información, la calidad de los reportes y el compromiso de cada miembro marcan la diferencia”, explica el especialista.

3. Incorporar miradas externas e independientes

Una de las prácticas más recomendadas es sumar directores independientes. Pueden ser profesionales con experiencia en el sector, académicos o ejecutivos con visión estratégica. Su aporte es doble: enriquecen la mirada y bajan tensiones internas. “Hay que buscar y seleccionar a la persona que complemente a los socios y comparta el proyecto, aclarando expectativas mutuas y el tipo de aporte que se espera de él o ella es un paso imprescindible. Sin ese acuerdo inicial, la relación puede frustrarse”, explica Spollansky.

El desafío, sin embargo, es aceptar esa independencia. “Un director independiente no está para confirmar lo que ya se piensa, sino para cuestionarlo o expandirlo”, subraya el especialista. Para aprovecharlo, la pyme debe estar dispuesta a escuchar y abrirse a nuevas perspectivas.

4. Para todos: el directorio no es un lujo reservado a las grandes empresas

Una idea generalizada es que solo las grandes corporaciones o las empresas que cotizan en bolsa necesitan un directorio. Spollanksy, en cambio, asegura que incluso firmas con 30 o 40 empleados pueden beneficiarse de esta herramienta.

En contextos de crisis, de sucesión generacional o de planes de expansión, contar con este órgano colegiado ayuda a ordenar decisiones y evitar bloqueos. Lejos de ser un gasto, es una inversión estratégica que genera un alto retorno. “Como toda tecnología de gestión, el repago es rápido y se traduce en más eficiencia, mejor aprovechamiento de los recursos y una dirección capaz de sostener el crecimiento”, explica el especialista.

5. Medir resultados del directorio y ajustar su dinámica

Un riesgo frecuente es que el directorio quede en un papel exclusivamente formal. Para evitarlo, Spollansky sostiene que cada encuentro debe tener objetivos claros, debates francos y resoluciones concretas.

El seguimiento es central: al menos dos veces al año conviene revisar si se cumplieron las decisiones, si la composición del directorio es la adecuada y si su dinámica aporta valor al negocio.

Para lograr resultados sustentables en el tiempo, los especialistas destacan que en algunos casos, puede ser necesario renovar perfiles o ajustar la agenda de trabajo. “Un directorio de alto impacto es aquel que rinde cuentas, muestra resultados y se anima a renovarse cuando se adormece”, sostiene el autor.

“Muchas pymes tropiezan en la disciplina: sostener reuniones periódicas, respetar las mecánicas de trabajo y hacer seguimiento de las decisiones y sus resultados es esencial para que el directorio evolucione en una verdadera cultura de alta dirección”, agrega.